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PROGRAMMATIC

Drei unterschiedliche Ansätze für Programmatic Advertising Inhouse

Anton Priebe, 31. January 2020
Bild: Matthew T Rader – Unsplash

Viele Werbetreibende stehen momentan vor der Frage, ob sie Programmatic Advertising weiterhin an Agenturen auslagern oder sich die Kompetenzen Inhouse aufbauen sollten. Dabei geht es einerseits um Transparenz und andererseits um die steigende Bedeutung des effektiven Einsatz und Aufbaus einer unternehmenseigenen Datenbasis. L'Oréal, Vodafone und Nestlé präsentieren drei verschiedene Ansätze, um dem Thema Inhousing zu begegnen.

Komplettes Inhousing bei L'Oréal

Bild: L'Oréal Presse Andreas Neef, L'Oréal

Unter der Leitung von Andreas Neef, Director Media & Programmatic Advertising DACH bei L'Oréal, hat der FMCG-Riese den kompletten programmatischen Mediaeinkauf ins eigene Haus geholt: “Aus den Marken heraus haben wir Digitales Advertising neu gedacht und aus hybriden Profilen ein agiles Team aufgebaut: Für seine jeweilige Beauty-Marke verantwortet der jeweilige Account Manager die Kampagnenstrategie, die Werbemittelempfehlungen sowie die Kampagnenoptimierung und nutzt als Grundlage die Erkenntnisse aus den Zielgruppendaten. Das Team kollaboriert dabei mit vielen weiteren Experten aus Data Analytics, Audience Management, ROI und natürlich den internationalen Kollegen im Creative-Dynamic-Optimization-Team in Paris”, so Neef.

2016 fingen die ersten Testkampagnen an, wobei laut eigener Aussage noch lange nicht alles funktionierte. Doch die Learnings für Reichweitenaufbau, Conversion Rates und Zielgruppen-Targeting waren vielversprechend. “Über interne Schulungen und Open Offices” wurden die Kenntnisse dann geteilt. Inzwischen “betreut das Team 100 Prozent der programmatischen Investitionen in Deutschland, Österreich und der Schweiz von Düsseldorf aus” und versetzt L'Oréal in die Lage, “die ROI Beiträge beispielsweise in Make-up bis auf einzelne Formate herunter[zu]brechen und Reichweiten für Videokampagnen vorher[zu]sagen.” Mit Blick auf die Transparenz, die sich daraus ergibt, verrät der Mediachef von L'Oréal: “Im externen Audit zur Wertschöpfungskette kommt nahezu fast alles vom eingesetzten Werbeeuro auch beim Konsumenten an.”

Inhousing des Brandings bei Vodafone

Bild: Vodafone Presse Sven Stühmeier, Vodafone

Bei Vodafone wählte man einen vergleichbaren Inhousing-Ansatz, hat sich aber zunächst auf die Branding-Abteilung (und nicht Online-Sales) beschränkt. Sven Stühmeier, Gruppenleiter Digital Communication & Technology, hat diese Transformation, die 2018 begann, angeleitet.

“Wir haben vor anderthalb Jahren damit angefangen, die Rahmenbedingungen zu analysieren, einen Business Case aufzuschreiben et cetera. Die globale Freigabe für das Inhousing kam letztes Jahr [2018] im August. Dann ging die Personalbeschaffung los, wir mussten eine Infrastruktur aufbauen und die Agenturen abmelden. Die erste richtige Kampagne startete am ersten Februar”, so Stühmeier.

Wie L'Oréal verzichtet Vodafone mittlerweile komplett auf Agenturen. Stühmeiers Team besteht aus zwölf Personen, wobei sich drei um Social Media kümmern. “Mir war es wichtig, dass wir in Bezug auf unsere Skills im Team heterogen sind. Ich habe beispielsweise jemanden dabei, der schon jahrelang bei einer DSP gearbeitet hat und eine Person, die sich sehr stark mit dem Thema Ad Verification auseinander gesetzt hat. Im Bereich Social haben wir sowohl jemanden, der Community Management und Listening kann, als auch jemanden, der rein im Performance Marketing unterwegs war”, erklärt Stühmeier.

Im Zuge des Inhousings hat Vodafone eine eigene KPI entwickelt: den Cost-per-qualitative-Visit. “Uns war schnell klar, dass ein Klick kein Indiz dafür sein kann, ob ein Kunde wirklich Interesse an unseren Produkten hat. Daher haben wir uns dazu entschieden, einen Cost-per-qualitative-Visit einzuführen, was nichts anderes ist, als dass die Interaktion eines Visits auf unserer Seite bewertet wird. Wie lange ist eine Person auf unserer Seite? Was macht sie dort? Scrollt sie runter? Packt sie ein Handy in ein Angebot hinein? Wenn solche Kriterien erfüllt sind, gilt es als qualitativer Kontakt.” An dieser Kennzahl werden jetzt sämtliche Aktivitäten des Teams gemessen.

Hybrid-Modell bei Nestlé

Bild: Nestlé Presse Maike Abel, Nestlé

Einen nicht ganz so radikalen Schnitt mit der Agenturwelt begleitete Maike Abel, Head of Media Communication bei Nestlé Deutschland. Der Lebensmittelgigant operiert immer noch mithilfe von Dienstleistern, hat aber seine eigene Kompetenz mit Blick auf Programmatic Advertising entscheidend aufgestockt: “Strategie und technologische Entscheidungen werden von unseren Mitarbeitern getroffen. Umsetzung und Inspiration liegen bei der Agentur. So stellen wir Kontinuität und Transparenz sicher und bekommen gleichzeitig von außen wichtige Impulse.”

Sowohl in den Corporate-Abteilungen als auch im Einkauf waren schon immer Mediaexperten involviert. “Mit der zunehmenden Digitalisierung haben sich die Bedarfe an interner Expertise jedoch dahingehend verändert, dass wir nun auch noch ergänzend Fachleute in den Bereichen Programmatic Media, Data Analytics, Data Strategy, Content und Search aufgebaut haben. Diese kommen zum Teil aus Agenturen, aber auch aus unserem internen Talent-Pool”, so Abel.

Das Team ist dabei für die gesamten Kontaktpunkte entlang der Kundenreise zuständig, wobei Abel lieber von “Consumer Centric Journey” spricht: “In einem cross-funktionalen Team aus Marketing, Marktforschung, Media, Sales/E-Commerce und Agentur erarbeiten wir das Zielgruppenprofil und legen die relevanten Datencluster sowie Content-Felder fest. Entlang des Funnels werden diese dann über die unterschiedlichen Paid und Owned Touchpoints mit relevantem Content ‘bespielt’”, so Nestlés Mediachefin.

Abel ermutigt andere Unternehmen dieses anteilige Inhousing, im Sinne vom Aufbau fachlicher Kompetenz, ebenfalls anzugehen: “Niemand muss die gesamte Wertschöpfungskette intern aufbauen, das Hybrid-Modell, wie wir es fahren, funktioniert sehr gut. Besonders schützt es vor Betriebsblindheit, weil durch die Agentur genügend Impulse aus dem Markt und anderen Branchen gegeben werden. Ein weiterer Vorteil des Hybrid-Modells ist die Flexibilität, Ressourcen schnell und kurzfristig an die Nachfrage anzupassen.”

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