Der eigentliche Fehler lag eine Ebene höher, in einer Strategie, die Effizienz mit Wirkung verwechselt hatte. Dieser Fall steht exemplarisch für eine Debatte über Fehlsteuerung, die der gesamte programmatische Markt längst führen muss. Es geht um die Tendenz, operative Ergebnisse vorschnell auf Kanäle zurückzuführen, ohne die strategische Ebene zu berücksichtigen.

Wenn im programmatischen Markt über Qualität gesprochen wird, geht es erstaunlich selten um unternehmensrelevante Wirkung. Stattdessen dominieren Effizienzkennzahlen und Skalierungsversprechen, während Qualität zwar mitgedacht, aber nicht verbindlich eingefordert wird. Für Werbungtreibende ist das problematisch, denn ihre Erwartung ist klar: Sie wollen Relevanz bei realen Menschen, Vertrauen in geeignete Umfelder und einen nachvollziehbaren wirtschaftlichen Effekt. Diese Lücke zwischen Effizienz und Wirkung demonstriert der Nike-Fall besonders deutlich.

Qualität ist kein moralisches Gütesiegel und kein Marketingargument. Sie zeigt sich dort, wo Werbung über Zeit wirkt, im passenden Kontext und im Zusammenspiel von Marke, Umfeld und Nutzererfahrung. Transparenz und Wachstum stehen dabei nicht im Widerspruch zu Qualität, sie bedingen einander. Wer Qualität von Wirkung trennt, verschiebt die Diskussion weg vom Markt und hin zu internen Abläufen, die von den unternehmerischen Zielen werbender Unternehmen entkoppelt sind. Genau das geschieht derzeit häufiger, als es der Branche lieb sein sollte.

Eine zentrale Ursache liegt in der Perspektive, aus der Qualität verhandelt wird. Große Teile des Diskurses werden von Vermarktern, Technologieanbietern und hier speziell den Supply-Side-Plattformen geprägt. Die Frage ist längst nicht mehr, wer gerade über Agentic und Curation spricht, sondern wer nicht. Monetarisierung und operative Effizienz bestimmen den Ton, während die Perspektive der Werbungtreibenden vergleichsweise wenig Raum einnimmt. Qualität wird damit primär aus Sicht der Vermarktung diskutiert, nicht aus Sicht der erzielten Wirkung.

Damit verschiebt sich also der Referenzpunkt von Qualität, weg von messbarer Wirkung hin zu vermarktungsseitiger Optimierung. Besonders deutlich zeigt sich das in der Diskussion um Curation, einem Ansatz, der im Kern eine Renaissance des klassischen Media Buyings darstellt. Inventar wird gebündelt, vorselektiert und neu verpackt, mit dem Versprechen von mehr Effizienz und Nachhaltigkeit. Gleichzeitig entstehen neue Intransparenzen durch Deal-Blackboxes, zusätzliche Margenebenen und Anreizmodelle, die nicht mehr eindeutig auf Wirkung für das Kundenbudget ausgerichtet sind.

Das bedeutet konkret, dass Entscheidungen nicht ausschließlich entlang von Qualitäts- oder Wirkungszielen getroffen werden, sondern potenziell auch entlang wirtschaftlicher Eigeninteressen der beteiligten Akteure. Wer entscheidet, welcher Vermarkter und welcher Technologieanbieter Teil eines Curation-Deals wird und warum? Solange diese Fragen nicht beantwortet werden, verschiebt sich Optimierung von Wirkung hin zu internen Erlöszielen. Curation wird zum Vehikel für genau die Kickback-Ökonomie, die der Markt seit Jahren überwunden zu haben glaubt.

Als John Donahoe im Januar 2020 die CEO-Rolle bei Nike übernahm, stieß er eine fundamentale strategische Transformation an, die auf Direktvertrieb statt Händler, auf Performance statt Awareness und auf digitale Kanäle statt klassischer Markenkommunikation setzte. Was folgte, war kein Versagen des Kanals, sondern ein Lehrbuchbeispiel für strukturelle Fehldiagnosen. Solche Transformationen verändern nicht nur Kanäle, sondern die gesamte Markenführung und den Vertrieb.

Strategische Transformationen dieser Größenordnung mit dutzenden Märkten und extrem komplexen Supply Chains brauchen Vorlaufzeiten von drei bis fünf Jahren, bevor valide Aussagen über ihre Wirksamkeit getroffen werden können. Das wurde systematisch ignoriert, Investoren und Analysten preisten diesen Zeithorizont nicht ein. Donahoe wurde de facto für eine Transformation abgestraft, die möglicherweise noch gar nicht abgeschlossen war.

Hinzu kommt das Grundprinzip jeder strukturellen Neuausrichtung, nämlich die J-Kurve, das sogenannte „Tal der Tränen“. Bevor sich eine neue Struktur entfalten kann, bricht die Performance zunächst ein. Das gilt für die Umstellung auf Direktvertrieb ebenso wie für jede organisationale Neuausrichtung. Wer dieses Prinzip ausblendet, bewertet eine laufende Transformation wie ein abgeschlossenes Projekt und kann keine gültigen Fehlerdiagnosen betreiben.

Für die Programmatic-Debatte ist dabei ein anderer Punkt entscheidend. Programmatic ist ein Distributions- und Optimierungswerkzeug, dessen Wirksamkeit von der übergeordneten Marken- und Kommunikationsstrategie abhängt. Wenn Budget in falscher Gewichtung geplant wird, ist das in erster Linie ein strategisches Versagen in der Mediaplanung und kein Versagen von Programmatic als Kanal. Nike steht damit nicht für das Scheitern von Programmatic. Nike steht für eine Debatte, die auf dem falschen Level geführt wurde.

Programmatic Advertising ist historisch aus dem Real-Time-Bidding hervorgegangen und nutzt OpenRTB bis heute als zentralen technischen Standard für skalierte Transaktionen. Die zuvor beschriebenen Fehlsteuerungen spiegeln sich letztlich auch in der Technologie des Marktes wider. Die Kritik richtet sich dabei nicht gegen diesen Standard an sich, sondern kommt von Marktteilnehmern, die Programmatic und OpenRTB über Jahre mit aufgebaut haben und inzwischen öffentlich hinterfragen, ob die bestehenden Mechaniken den heutigen Anforderungen noch gerecht werden.

Diese Diskussion findet sichtbar auf LinkedIn statt, in Fachbeiträgen und auf Branchenevents, vor allem im US-amerikanischen Adtech-Markt. Zunehmend wird dort hinterfragt, ob programmatischer Handel zu stark auf kurzfristige, isolierte Auktionen verengt ist. Die Mechanik funktioniert effizient, bildet aber langfristige Wirkung und Qualität im Sinne werbender Unternehmen nur begrenzt ab.

Aus diesem Diskurs heraus entstehen Initiativen wie AdCP oder agentenbasierte Modelle, die bestehende programmatische Systeme um strategische und kontextuelle Ebenen erweitern wollen. Sie sind nicht als Ablösung von Programmatic oder OpenRTB gedacht, sondern als Weiterentwicklung. Sie sollen die Lücke zwischen operativer Effizienz und strategischer Wirkung schließen. Entscheidend ist, ob diese Ansätze tatsächlich dazu beitragen, Qualität und Wirkung messbar zu verbessern, oder ob sie vor allem bestehende Verkaufs- und Abwicklungsroutinen vereinfachen.

Im Bereich Brand Safety und Ad Fraud wird die Debatte oft lautstark geführt, während konkrete Zahlen über tatsächliche Schadensfälle meist ausbleiben. Auch hier zeigt sich die Tendenz, Symptome zu diskutieren, statt Ursachen zu adressieren. Wenn Probleme auftreten, stecken häufig Bedienerfehler dahinter und kein Systemversagen. Wer Programmatic pauschal als Ursache ausbleibender Performance benennt, ohne Belege zu liefern, betreibt keine Qualitätsdiskussion, sondern Ablenkung.

Der programmatische Markt steht nicht vor der Frage, ob er sich neu erfinden muss, sondern davor, ob er bereit ist, Qualität wieder als verbindlichen Maßstab zu begreifen und nicht als begleitende Rhetorik. Technologie und Standards sind Mittel zum Zweck, maßgeblich sind die Ergebnisse, die bei den Unternehmen ankommen, die ihre Budgets investieren. An ihnen entscheidet sich, ob Automatisierung Vertrauen schafft und ob der Markt langfristig seine Glaubwürdigkeit behält.

Darüber hinaus bin ich mir sicher, dass Programmatic seine Relevanz nicht durch neue Begriffe gewinnen wird, sondern durch den Nachweis, dass es Wirkung und wirtschaftlichen Erfolg dauerhaft zusammenführen kann. Das ist keine technologische Frage, sondern eine Frage des Wollens.