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 Pfeil Das Versagen der DMPs und wie Mediaplanung in Zukunft funktionieren muss  Pfeil Mehr Plan im Cross-Channel-Marketing  Pfeil Herausforderung Customer Journey-Analyse: Postbank-CDO Philip Laucks im Portrait

DATA & TARGETING
Das Versagen der DMPs und wie Mediaplanung in Zukunft funktionieren muss

Kerstin Clessienne

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Der Hype ist vorbei, doch wo bleibt die Produktivität? Dass programmatischer Einkauf das Mediaparadigma der nächsten Jahrzehnte wird – nicht nur für Online –, wird niemand mehr ernsthaft diskutieren wollen.

Data-Driven Advertising spült viel Geld aus den Unternehmen in die Kassen der Technologiedienstleister, ohne die versprochenen Effizienzgewinne zu heben. Die größten liegen in den Brand-Budgets, aber die Technologiedienstleister sind auf diese Schwierigkeiten nicht eingestellt.

Die vier größten Herausforderungen für echtes Data-Driven Advertising der Zukunft:

1) „Dann machen wir das eben selbst.“

Das mittlerweile nachhaltig gestörte Vertrauensverhältnis zwischen Werbungtreibenden und Agenturen bringt Unternehmen dazu, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Das sind große Projekte, aber immerhin geht es um Daten, und nach wie vor gibt es kein höheres Gut im Unternehmen.

Initiator sind oft die Digitalabteilungen, allen voran der digitale Abverkauf, welche die traditionellen Einkaufsmodelle in Frage stellen. Doch selbst diese verhältnismäßig überschaubaren Units agieren intern wie extern selbst noch im Silo. Die Auflösung findet nur in einem sehr langsamen Transformationsprozess statt.

Eine rein performanceorientierte, digitale Perspektive auf Mediainvests übersieht aber wichtige und selbstverständliche Zusammenhänge in der Kommunikationsplanung. Zudem arbeitet sie methodisch völlig anders. Es muss zu einer Angleichung und Harmonisierung der Methoden zwischen Brand und Performance kommen.

Wer hilft? Erkannt haben dies die Unternehmensberatungen, die zunehmend an der Seite des Kunden neue Prozesse implementieren und moderne Technologien einsetzen. Agenturen hingegen treten auf der Stelle: Sie suchen weiterhin verzweifelt Studenten, wollen Einkaufsvolumina bündeln und versuchen, ihre alten Geschäftsmodelle so lange wie möglich zu erhalten und klassische Pläne in Line-Items zu bauen.

Lösungsansatz:
Eine allumfassende Datenstruktur und gemeinsame Sicht auf den Kunden.

Online- und Offline, Marke, Sales und CRM müssen ein systematisches Team werden. Konsumenten-, aber vor allem Channel-Daten müssen:
- kostenbasiert,
- strukturiert,
- in hoher Qualität und vor allem neuer Quantität zusammengeführt und analysiert werden.

Das heißt auch, saubere Datenbanken müssen Demografie und Device analysieren und steuern können.

Und vor allem muss das Ganze programmatisch auf den Einkaufsprozess angewendet werden. Denn möchte man mit einer Datenstrategie erfolgreich sein, geht es um Budgetoptimierung. Schaffen das die DMPs aktuell? Nein. DMPs sind lediglich der verlängerte Arm der Website oder der CRM-Datenbank und Strategien sind nicht für Budgetoptimierung entwickelt, auch wenn gerne das Gegenteil behauptet wird.

2) Einkaufsstrategien von gestern – lieber TV-Rabatte als Online-Optimierung?

Aus Angst vor Effizienzverlusten wird an alten Einkaufsmodelle festgehalten. Parallel jedoch soll der Einkauf revolutioniert werden, während wir im Kleinen versuchen, über Verbände Detailfragen und einheitliche Methoden zu finden. Das allerdings lenkt uns gezielt von den zentralen Fragestellungen ab. Zum Beispiel: Brauchen wir noch Commitments?

Die Online-Abteilungen fordern zunehmend eine Abkehr von Bindungen und Bündelungen und mehr ergebnisorientierte Flexibilität.

Können Agenturen das leisten? Verhandeln Kunden in Zukunft selbst? Und welche Basis wird zugrunde gelegt? Nach Kosteneinsparung oder Wirkung? Welche Systeme können hier Entscheidungsvorlagen geben?

Diese Fragen müssen innerhalb des Unternehmens beantwortet werden, damit es zu einer fundamentalen Überarbeitung der Einkaufsstrategien kommen kann.

3) DMPs als Fehlinvestition und die Isolierung der Daten

Aufgrund der Silos in Unternehmen stehen diese vor der Herausforderung eines Flickenteppichs an Technologien und Strategien. DMP, DCO, DSP. Wer blickt da noch durch? Integrierte Technologien, die vollumfänglich ohne strategische Verluste den Kundenanforderungen hinsichtlich Datenanalyse und datenbasierter Aussteuerung gewachsen sind? Fehlanzeige.

DMP-Versagen Nr. 1: Keine Lösung gegen Excel-Pläne und Re-Targeting-Strategien

Mediaplanung ist eigentlich trivial. Und datengetriebenes Brand-Planning erst recht. Allein: Mehr als 70% der programmatischen Einkaufstrategien sind immer noch simples Re-Targeting. Mit Prospecting und Upper-Funnel-Strategien befinden wir uns auf homöopathischem Targeting-Niveau, während dort die echten Effizienzgewinne, nämlich im Brandbudget liegen.

Mit ein bisschen Glück sind Teile des Targetings sogar DMP-gesteuert, wobei DMPs oft gar nicht in der Lage sind, die Kundendaten in Echtzeit und algorithmisch optimiert zur Verfügung zu stellen.

Dabei wäre es so einfach:

  1. Trenne Kundendaten von Neukundenpotentialen: Das ist die halbe Miete in der Kostendiskussion.
  2. Steuere Zielgruppen, vermeide Streuverluste.
  3. Kontrolliere Format, Frequenz und Preis. – Alleine die hochfrequente Aussteuerung von teuren Kontakten zu minimieren, würde die Kampagneneffizienz dramatisch erhöhen.
  4. Berechne Kaufwahrscheinlichkeiten.
  5. Lass die Kreation lernen.

Alles Weitere ist eine Defokussierung der Strategie. Warum können Computer gegen die intelligentesten Menschen in den komplexesten Spielen der Welt gewinnen und wir schaffen es nicht, besser zu sein als Excel-Tabellen? Eine solche Optimierung wäre so viel einfacher als die verrückt komplexen Media- und Adserver-Pläne, Kostenpläne, Kreationspläne, Einkaufprozesse.

DMP-Versagen Nr. 2: Keine Möglichkeiten der Budgetoptimierung im Brand – aber auch den Performance-Abteilungen wird wenig geholfen.

Datengetrieben lohnt sich derzeit nur im Performance-Marketing? Leider ja. Aber auch fürs Re-Targeting gilt das nur begrenzt, denn wie wir sehen, halten die DMPs nicht, was sie versprechen.

Es sind nämlich die Re-Targeting-Servicedienstleister mit echter Optimierung (nicht das „Datengrab“ DMP), die in der Lage sind, echte Ergebnisse zu liefern. Aber eben nur auf Sales-Basis; andere KPIs und vor allem das Thema Marke kennen die Algorithmen nicht. Leider muss man sagen, denn sonst würden wir Konsumenten nicht fünf langweilige Banner derselben Marke auf einer Seite im Nirgendwo finden.

Was muss passieren, damit wir Marken programmatisch optimieren können?
Warum funktioniert eine Echtzeit- oder Near-Time-Steuerung von ein paar simplen Werten nicht?

Antwort: DMPs sind CRM-Systeme, und die wenigsten von ihnen schaffen Intelligenz im Mediaeinkauf. Aktuelle DMP-Strategien sind viel zu langsam und viel zu verlustbesetzt. Mangelnde Automatisierung und Intelligenz in der Zielgruppensegmentierung, hohe Synchronisations- und Onboarding-Verluste minimieren die Zielgruppengrößen für intelligenten, automatisierten Einkauf.

DMP-Versagen Nr. 3: Keine individuellen, ansteuerbaren Performancewerte – nur Zielgruppenbeschreibungen

Ist das ein Strategie- oder ein technologisches Problem? Beides, denn die wenigsten DMP-Technologien lassen zu, dass Kunden sich selbst helfen können, indem sie intelligent und algorithmusbasiert effektive Zielgruppenwerte bilden und diese auch schnell genug einkaufen können. Das gilt vor allem in der Upper-Funnel-Kommunikation.

Datenanalyse und -strategien müssen die Brandabteilungen erreichen. Darüber hinaus muss eine integrierte Analyse und Budgetoptimierung auf Userbasis und nicht nur in Form von Kuchendiagrammen stattfinden.

4) Walled Gardens – Die Spielverderber

Die Big Player, vor allem Google und Facebook, schreiben die Geschichte der kunden-individuellen Kommunikation nicht mit. Hierfür benötigte Daten werden schlicht und ergreifend nicht zur Verfügung gestellt. Die Unternehmen und Agenturen scheinen machtlos dagegen. Wertige, validierte – also deterministische – Daten werden lediglich auf kleinem Niveau unter den Unternehmen ausgetauscht.

Kurzfristig müssen die Walled Gardens über andere Analysemodelle in die Analyse integriert werden. Langfristig müssen die Big Spender weiterhin den Druck auf die Player erhöhen und Kunden sich in neutralen Plattformen zusammenschließen – denn sie haben schließlich die wertvollsten Daten.

Es bleibt spannend und die Frage lautet: Wo fängt der Strategiewechsel idealerweise an? Die Antwort ist klar: bei der ernsthaften Datensammlung und Analyse der Optimierungspotenziale für Markenkommunikation. Die zentrale Herausforderung ist, Strukturen zu schaffen und die Player zu finden, die in der Lage sind, kanal- und nutzerübergreifend Daten strukturiert zu sammeln, in großen Mengen zu organisieren und intelligente Vorschläge zur Effizienzsteigerung machen zu können.

Kerstin Clessienne

Autor/in:

Kerstin Clessienne ist für Business Development und Produktinnovation bei Exactag zuständig. Sie leitet zusammen mit Sotir Hristev, Head of Data Science, den Frankfurter Standort von Exactag. Clessienne ist seit 2000 im digitalen Marketing tätig und war zuvor als Group Director Data + Technology Services bei Havas Media.

insider@adzine.de




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PROGRAMMATIC
Mehr Plan im Cross-Channel-Marketing

Frederik Timm

In Deutschland sollen nach Aussage des Datendienstleisters Acxiom angeblich gerademal 28 Prozent der Marketingverantwortlichen bewusst in eine Cross-Channel-Marketingstrategie investieren. In den meisten Fällen laufen zwar Kampagnen schon über verschiedene Kanäle wie Desktop, Mobile sowie Offline-Medien und TV, allerdings fehlt häufig noch eine einheitliche Strategie dahinter. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage des IAB und der Winterberry Group zeigt jedoch, dass 2017 Werbetreibende mehr als bisher gewillt sind, Zeit und Ressourcen in Cross-Channel-Messungen und -Attribution zu stecken.

Die von eMarketer veröffentlichten Zahlen beruhen zwar auf einer US-Umfrage, jedoch zeigen sie, wie sich das Interesse an Cross-Channel-Lösungen über die letzten zwei Jahre entwickelt hat. Und tatsächlich ähneln die Zahlen von 2016 mehr der Aussage von Acxiom. Nur ein Drittel der Marketingverantwortlichen hat im letzten Jahr in kanalübergreifende Messungen und Attribution investiert. 2017 plant jedoch mehr als die Hälfte von ihnen (57 Prozent), eben in diesen Bereich mehr Ressourcen zu stecken.

Mehr Möglichkeiten im Cross-Channel-Marketing

Bereits zum Jahresanfang prophezeite Branchenexperte Manuel Hinz, Gründer und Geschäftsführer CrossEngage, gegenüber Adzine, dass 2017 „echte“ Cross-Channel-Kampagnen kommen werden. Er sah das Buzzword Cross-Channel-Marketing schon länger in der Szene herumgeistern. Nun jedoch würden Unternehmen endlich richtig damit beginnen, ihre technische Marketinginfrastruktur und ihre Marketingorganisationen darauf auszurichten.

Unternehmen stehen vor der Aufgabe, Zeit und Energie in die Auswahl der richtigen Tools zu stecken. Hinz kommentiert: „Als technische Basis benötigen die Unternehmen dafür mehrere Tools. Zum einen zur Datenkonsolidierung z. B. DMP, Customer Data Platform (CDP) zum anderen zur kanalübergreifenden Entscheidung, welcher Nutzer welche Marketingkampagne über welchen Kanal erhalten soll, beispielsweise CDP, Digital Marketing Hub.“

„Dazu gehört es, einen guten und validen Datensatz als Basis zu wählen“, ergänzt Carsten Diepenbrock, Managing Director bei Acxiom Deutschland. Weitere Möglichkeiten sind die Verknüpfung von First- mit Third-Party-Data und Data-to-Data Matches via Cookies. Dabei sei vor allem ein großer Cookie-Pool entscheidend, etwaige Partner sollten dementsprechend ausgewählt werden. Ein weiterer wichtiger Baustein für eine erfolgreiche Kundenansprache – neben den eigenen CRM-Daten – sei laut Diepenbrock die Anreicherung von validen Third-Party-Daten, die es den werbetreibenden Unternehmen ermöglichen, noch mehr Insights zu ihren Kunden zu gewinnen. Nur so könnten die richtigen Kanäle für die Ansprache ausgewählt und nachhaltig die ROIs der Kampagnen gesteigert werden.

Auch auf organisatorischer Seite müssten Unternehmen handeln, so Hinz. Hier sei es wichtig, dass Kanalsilos aufgebrochen werden, indem beispielsweise Zielgruppenselektionen kanalübergreifend stattfinden und der „Kampf der Kanäle“ um Conversions durch eine wirkliche Cross-Channel-KPI-Betrachtung abgelöst wird.

Werbebotschaften publisher-unabhängig aussteuern

Für die Befragten der IAB/Winterberry-Studie aus den USA hat der programmatische Einkauf von etablierten Formaten über die letzten zwei Jahre an Attraktivität verloren – wenn auch nur marginal. Der Anteil von Werbetreibenden, die in diesem Bereich Bemühungen zeigen, sinkt von etwa 50 Prozent im Jahr 2015 auf 47,6 Prozent im Jahr 2017. Im Licht der kürzlich nahezu omnipräsenten Brand-Safety-Debatte liegt die Vermutung nahe, dass einige Werbetreibende wieder mehr Kontrolle im Mediaeinkauf wollen und lieber selbst Hand anlegen.

Für eine Cross-Channel-Strategie ist Programmatic jedoch essenziell, um über verschiedene Kanäle und Publisher eine relevante und einheitliche Kundenansprache zu gewährleisten. Carsten Diepenbrock meint: „Indem werbetreibende Unternehmen Interessen der Konsumenten erkennen und bei der Ansprache kontinuierlich berücksichtigen, steigern sie ihre Wertschätzung beim Konsumenten und können zugleich die Effektivität ihrer Werbemaßnahmen kontinuierlich steigern. Die Zufriedenheit der Zielgruppe und die Relevanz der Botschaften werden in der Zukunft entscheidend sein für den Erfolg oder Misserfolg von digitalen Werbekampagnen.“

Für Diepenbrock ist klar: „Das automatisierte Einkaufen und Verkaufen von Werbeplätzen wird die Zukunft. In den letzten Jahren ist der Anteil an Programmatic Buying in Deutschland auf 25% gestiegen und wird auch in den kommenden Jahren massiv wachsen.“

ft@adzine.de




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MARKETING ENTSCHEIDER
Herausforderung Customer Journey-Analyse: Postbank-CDO Philip Laucks im Portrait

Sandra Goetz

Philip Laucks, Bild: Postbank Presse

Die Treue zur Hausbank hat heute Seltenheitswert. Die digitale Regelung der Geldgeschäfte vom heimischen Wohnzimmer aus tut ihr übriges. Um Bankprodukte zu verkaufen, benötigen die Geldinstitute einen Paradigmenwechsel mit Fokus auf digitales Marketing und Innovation. Jemand, der diesen Paradigmenwechsel im Bankensektor gut veranschaulicht ist Philip Laucks, Chief Digital Officer bei der Postbank, die seit 2015 eine 100prozentige Tochter der Deutschen Bank ist.

Werdegang

In der konservativen Bankbranche hat Philip Laucks, Jahrgang 1966, eine Bilderbuchkarriere hingelegt. Nach dem Abitur machte der Kasseler eine Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Deutschen Bank – das war 1986. Im Anschluss studierte er Betriebswirtschaftslehre in Regensburg – um danach wieder bei der Deutschen Bank zu arbeiten. 2008 hat der Finanzexperte den Kauf der Postbank durch die Deutsche Bank begleitet, welcher 2010 abgeschlossen war. „Seit den frühen Tagen der Akquisition beschäftige ich mich mit der Postbank“, sagt Philip Laucks im Gespräch.

Was ist am digitalen Marketing spannend?

Die ersten bewussten Berührungspunkte mit digitaler Materie hatte der Manager noch vor der Postbank. 2010 wurde er Vorsitzender der Geschäftsführung der Norisbank – eine weitere Tochter der Deutschen Bank – und sein Auftrag lautete aus einer Filialbank eine Direktbank zu bauen. „Damit das gelingt, habe ich mich bewusst mit den Möglichkeiten und Chancen im digitalen Marketing auseinandergesetzt“, so Laucks, der die „faszinierenden technischen Möglichkeiten“ des digitalen Marketings hervorhebt.

Die Deutsche Bank war von seiner Arbeit überzeugt und hat Philip Laucks als Chief Digital Officer zur nächsten Deutsche-Bank-Tochter, Postbank, geschickt. Mit Google und der Gfk untersucht die Postbank regelmäßig das veränderte Konsumentenverhalten, das als „radikaler Wandel“ beschrieben wird. „Schließlich recherchieren bereits fast 90 Prozent der Bankkunden vor Abschluss eines Produktes online. Ebenso erfolgen 30 Prozent aller Abschlüsse von Bankprodukten im Internet“, sagt der Postbank-Evangelist. Deswegen „wollen wir maximale Aufmerksamkeit und Kaufbereitschaft für die digitalen Produkte der Postbank generieren“. Die Möglichkeiten hierfür seien immens und „die Zeiten, wo wir above-the-line mit großen Fernsehkampagnen mehr oder weniger die gesamte deutsche Bevölkerung erreicht haben, einfach vorbei. Mit digitalem Marketing haben wir weniger Streuverluste und erreichen unsere Zielgruppen sehr individuell in einem Umfang, wie es mit Print oder TV nicht mehr möglich ist“, so Laucks weiter.

Was sind die besonderen Herausforderungen in der Customer Journey?

„Es gelingt uns bereits sehr gut, den Kunden auf die Postbank aufmerksam zu machen; er soll aber auch bei uns bleiben und nicht zu anderen Unternehmen weitersurfen“, betont Laucks. Um den Kunden zu halten, sei es zum einen wichtig zu wissen, welche Informationen dieser suche, zum zweiten, ihm gute Antworten auf das Gesuchte zu geben.

Welche Entwicklungen sind im Bankensektor besonders spannend?

Hier stehen die Weiterentwicklung des Kundenverständnisses und permanente Chancen der Einflussnahme der Customer Journey ganz oben auf der Liste. Denn diese wird in Zukunft den entscheidenden Unterschied machen, ob sich der Kunde bei seiner Bank richtig fühlt. Laut Philip Laucks kann die Postbank bald generell wieder deutlich mehr in die digitale „Erlebniswelt“ ihrer Kunden investieren. Aktuell ist das Gros des Investitionsbudgets für die Umsetzung der hohen aufsichtsrechtlichen Anforderungen gebunden.

redaktion@adzine.de


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