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Etablierung einer ganzheitlichen Online-Analyseabteilung

20.09.2012 | Von Matthias Bettag

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Etablierung einer ganzheitlichen Online-AnalyseabteilungWebanalyse wird noch zu oft als vornehmlich technische Leistung oder als reines Reporting verstanden. Damit läuft die Webanalyse aber stets den strategischen Maßnahmen hinterher und kann kaum Empfehlungen abgeben, die das laufende Geschäft aktuell unterstützen und zukünftig optimieren. Es ist in komplexen Geschäftsfeldern oder großen Unternehmen nicht einfach, alle Teilhaber zu berücksichtigen und trotzdem effizient zu sein. Um die enormen Potenziale der Webanalyse zu nutzen, sollten diese Unternehmen eine effektive und umfassende Web-/Online-Analyseabteilung aufbauen.

Bekenntnis der Geschäftsführung: Eine Analyseabteilung benötigt eine klare Verpflichtung und das Bekenntnis des leitenden Managements, um eine verbindliche Zuständigkeit für die jeweiligen Aufgaben zu haben und auch entsprechende Maßnahmen einleiten zu können. Wenn Analysten ihre Leistungen und Erkenntnisse „wie sauer Bier“ anbieten müssen werden sie höchstens gelegentlich die nötige Aufmerksamkeit erhalten. Transparente Erfolgsmessung sowie die Optimierung der Geschäftsziele können als Teile der Unternehmenskultur nicht sich selbst überlassen werden, sondern müssen gefordert und gefördert werden.

Effektive Platzierung der Analyseabteilung: Um die Geschäftsziele zu messen und zu unterstützen, muss die Analyseabteilung einen Platz in der Organisation erhalten, der die Analysetätigkeiten und -ergebnisse optimal fördert. Das kann je nachdem im Marketing, im Controlling, direkt unter der Geschäftsführung und manchmal sogar in der IT sein. Wesentlich sind schnelle Aktionszyklen und die frühzeitige Einbindung der Analyseabteilung in die strategischen Planungsschritte und natürlich als zentraler Teil des „Life-Cycle Managements“. Vermeiden Sie die Verrechnung der Analyseabteilung pro Auftrag. Damit wird die Analyseabteilung zu einem Kostenfaktor. In der Konsequenz fehlt oft die Einbindung in die Geschäftsprozesse. Diskussionen über Preise überlagern dann Ergebnisse und Erkenntnisse. Besser ist eine allgemeine Verrechnung der Analyseabteilung auf die unterstützten Geschäftseinheiten, womit die Analyseabteilung zu einer Einspar- oder Zugewinnabteilung wird.

Identifizieren Sie die IT-Systeme rund um ihre Kunden: Ihre Kunden nutzen ihre Webseiten, Mobile-Applikationen und sozialen Netzwerke. Aber sie finden sich auch im Kundenbeziehungsmanagement (CRM-Systeme), dem Kundensupport, in Vertriebs- und Logistiksystemen oder in Meinungsführerdatenbanken wieder. Auch ausgelagerte Dienstleistungen sowie Systeme bei Drittanbietern gehören hierzu. Erst wenn das ganze Ökosystem inklusive der Schnittstellen bekannt ist, können ganzheitliche Analyseprozesse geplant und umgesetzt werden.

Überprüfen Sie Ihre Analyseplattform(en): Werden ihre Fragen beantwortet? Können Sie Daten verknüpfen, um tiefere Einsichten zu erhalten? Oder arbeiten Sie in „Silos“, weil die Systeme nur jeweils für sich stehen? Vertrauen ihre Kollegen den gelieferten Daten (und Ihrer Abteilung)? Schränken Sie Aktionen von vornherein ein, weil Sie komplexe Aufgabenstellungen nicht (gut) messen können? Diese Fragen zeigen auf, ob ggf. systemischer Optimierungsbedarf besteht und wo mögliche „Problemstellen“ zu verorten sind.

Verstehen Sie Ihre Kunden! Wer sind ihre Kunden? Welche Motive und Intentionen haben die verschiedenen Kundensegmente bei der Benutzung der verschiedenen Online-Kanäle? Wie sieht eine Customer Journey aus? Ihre Kunden werden ihr Such- und Einkaufsverhalten nicht nach Ihrer Unternehmensstruktur ausrichten. Es geht um optimale Verkaufs-und Supportprozesse, qualitativ anspruchsvolle Leistungen und schnelle Reaktionszeiten. Die Sprache der Kunden zu sprechen ist wesentlich für die Suchmaschinenoptimierung und Konversionsraten. Mobile, Social Media und Webseiten werden unterschiedlich genutzt, auch wenn alle einem Ziel dienen. Jeder Kanal bedient spezifische Bedürfnisse und verlangt eine andere Kundenkommunikation, was sich auch in den Kennzahlen (KPIs) widerspiegeln sollte.

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Standardisieren von Methoden und Prozessen: Machen Sie Erfolg wiederholbar. Teilen Sie die Erfahrungen im Unternehmen, ebenso wie das Know-how innerhalb der Analyseabteilung. Seien Sie transparent anstatt das Wissen (oder gar Ergebnisse) zu verstecken. Egal, ob die Analyseabteilung „insourced“ oder „outsourced“ ist, wesentlich ist der Erhalt und Ausbau des Know-how, das kontinuierliche Lernen sowie der Austausch im Unternehmen bezüglich der Erfolge (und auch Misserfolge, aus denen man lernen kann). Transparente Strukturen und Methoden erlauben es, ein Trainingsprogramm aufzubauen und damit eine optimierte Einarbeitung zu gewährleisten sowie den eigenen Reifegrad zu erhöhen.

Messen Sie ihre Messungen: Definieren Sie klare Ziele. Messmethoden sollten in einen Plan eingebunden sein, der es erlaubt, die wesentlichen Fragen zur Erreichung der Geschäftsziele zu beantworten. Dokumentieren Sie die Tätigkeiten und die Erfolge. Eine Einspar- oder Zugewinn-Abteilung (siehe Punkt 2) muss hier transparent sein und sich an klaren Kriterien messen lassen können. Wichtig ist hier die Unterstützung der Geschäftsziele und die Beantwortung der dazu wesentlichen Fragen und welche Entwicklungsschritte die Analyseabteilung gemacht hat. Ebenso wichtig ist aber auch das Überprüfen der Optimierungsschritte und Redesigns, z. B. durch A/B- oder multivariate Tests.

Datendemokratisierung: Erhalten alle Akteuren die für sie relevanten Informationen? Wenn ja, zeigen die Akteure daran Interesse? Welche Schwierigkeiten entstehen bei der Kommunikation der Ergebnisse? Verlieren Sie Zeit in der Umsetzung von Maßnahmen, welche aus Analyseergebnissen abgeleitet werden? Wichtig sind regelmäßige persönliche Treffen, um Reports und Messergebnisse mit den verschiedenen Empfängern zu besprechen, deren Fragen zu berücksichtigen, und eine jeweils darauf abgestimmte Berichterstattung: Ein Vertriebsmanager benötigt andere Kennzahlen als das Marketing, das Inhalte für Suchmaschinen optimiert, die Geschäftsführung möchte meistens einen allgemeinen Überblick über Kosten, Gewinn und Zuwachsraten (pro Produkt und Vertriebsregion), während die Kosten- und Konversionswerte der verschiedenen Online-Werbekanäle sich ganz anders darstellen.

Sprechen Sie eine Sprache: Bringen Sie die verschiedenen Akteure in Einklang, wenn es um den gemeinsamen Sprachgebrauch bezüglich der Zielgruppen, Besuchstypen, Geschäftsziele (pro Kundensegment und Besuchstyp) sowie der wesentlichen Kennzahlen geht.

Datenschutz: Datenschutz ist viel mehr als der Umgang mit Cookies. Online-Datenschutz bezieht sich auf jede Art der Besucher- (Wieder-)Erkennung und der späteren Datennutzung in Backend-Systemen oder bei Drittanbietern. Benötigt wird Transparenz bezüglich der geplanten Datenerfassung und der weiteren Datennutzung, die Zustimmung der Besucher für die Erfassung und Weiterverarbeitung sowie die Kontrolle des Benutzers über die eigenen Daten.

Über den Autor:
Matthias Bettag leitet als „VP Analytics, Europe“ das neue Semphonic Büro in Berlin. Semphonic ist eine Agentur für Webanalyse und Digital Measurement. Vorher war Matthias Bettag fast 5 Jahre im Global E-Marketing bei Bayer Pharma in einer zentralen Supportrolle zwischen Marketing, Agenturen und IT tätig und hat dort neben SEO, SEM, Usability und Contentmanagement im Wesentlichen die Webanalyseplattform und -prozesse geleitet. Ehrenamtlich ist Matthias Bettag aktives Mitglied der DAA (Digital Analytics Association) und DAA Country Manager für Deutschland. Zudem ist er Co-Speaker der Special Interest Group der DAA in Europa mit dem Themenschwerpunkt Online-Datenschutz.

Matthias Bettag

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